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Processus Syntec d'habilitation des coachs |
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| Le coaching de croissance | |
Le contexte
| | Après avoir connu 5 années difficiles, l'entreprise dans laquelle Jean exerce les fonctions de DRH commence à voir son horizon s'éclaircir. La société se positionne sur un nouveau marché, faisant ainsi évoluer son coeur de métier et les compétences dont elle a besoin.
15 ans d'anciennenté dans cette entreprise industrielle de 2500 personnes, des réductions d'effectifs et un climat morose ne constituent pas la meilleure des préparations au changement pour Jean qui est âgé de 50 ans. Aujourd'hui, Jean a ressenti le besoin de se faire accompagner pour l'aider à :
- revitaliser les équipes,
- professionnaliser les managers relais délégués auprès des équipes terrain,
- conduire les changements,
- appréhender les nouveaux requis de compétences,
- apporter un nouveau climat de confiance.
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Pourquoi un coaching ?
| | Jean est entré dans la démarche du coaching pour saisir la nouvelle dimension de son poste et prendre le recul nécessaire sur l'impact que sa politique pourra provoquer.
Par cette méthode, il veut faire émerger ses réflexions avec lucidité, s'assurer que malgré ces évolutions il restera cohérent dans sa démarche et en phase avec ses valeurs.
Il attend du coach qu'il soit un miroir afin qu'il puisse mener ses réflexions tactiques, mais aussi qu'il lui permette de devenir "ressource" et de démultiplier les effets de la remobilisation des équipes.
| | Un coaching vécu comme un accompagnement dans la prise de nouvelles fonctions | |
Le contexte
| | Au sein d'une entreprise de Distribution, 3 chefs des ventes, choisis pour leurs résultats et leurs compétences reconnues sur le terrain, sont amenés à prendre des directions régionales de développement.
La direction générale a souhaité qu'ils soient accompagnés à titre individuel. L'objectif : leur permettre de gagner en hauteur de vue, mais aussi de prendre la pleine dimension managériale et économique de leurs nouvelles fonctions.
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Pourquoi un coaching ?
| | Le coaching a permis à ces 3 managers de prendre du recul sur l'évolution de leur domaine de compétences. Ils ont pu voir où était leur nouvelle valeur ajoutée dans un processus où il ne s'agit plus d'obtenir le meilleur résultat pour eux-mêmes, mais plutôt pour les commerciaux d'une région. Ils ont dû développer la synergie entre les uns et les autres, favoriser l'émulation et conforter le partage des valeurs de l'entreprise.
Dans leurs nouveaux postes, ils ont dû optimiser leur mode de délégation auprès d'une équipe plus importante, souvent pilotée à distance.
Ils ont acquis une méthode et une approche positive des situations d'arbitrages commerciaux et ont dû améliorer leur mode de communication et son impact (tant avec leurs pairs, qu'avec la hiérarchie ou leurs nouveaux collaborateurs).
| | Coaching de dirigeant | |
Le contexte
| | Christian, 40 ans, directeur commercial dans un groupe de biens d'équipement, saisit l'opportunité de prendre la direction générale d'une filiale. Très vite, il fait le constat que la marche est haute par rapport à son ancien poste, qu'il a de nouveaux défis personnels, comme professionnels, à relever et qu'il est finalement seul pour résoudre les nouvelles problématiques auxquelles il est confronté. Il demande au siège un accompagnement dans son évolution de dirigeant.
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Pourquoi un coaching ?
| | La phase de pré-coaching permet de partager le diagnostic suivant : les compétences et les talents demandés à un directeur commercial d'un grand groupe qui constitue aujourd'hui son assise ne sont pas les mêmes que ceux exigés d'un dirigeant de filiale, poste pour lequel Christian devra faire ses preuves.
Le coaching a ainsi pour but :
- d'"éclairer" le coaché sur ses nouvelles missions,
- de l'aider à réfléchir aux alliances dont il aura besoin,
- de le soutenir pour qu'il puisse définir les limites de ses responsabilités et organiser sa délégation.
C'est l'occasion pour lui, ainsi soutenu, écouté et accompagné, de prendre conscience d'un nouveau type de stress auquel il est confronté face à la solitude de la prise de décisions.
Par la suite, le coach est invité à participer à une réunion d'équipe animée par Christian. Il poursuivra ensuite par une dynamique avec l'ensemble des membres de l'équipe et leur directeur. Cette pratique de "team-building" permettra, dans ce cas de figure, de renforcer la cohérence entre le groupe et Christian et de développer la performance de la filiale.
Ainsi, ces démarches individuelle et collective de coaching et ces temps forts d'échanges ont permis à chacun de mieux mesurer, grâce au recul sur la situation et à l'échange de bonnes pratiques, les évolutions de chacun et les attentes liées à cette nouvelle fonction.
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